Het Nieuwe Werken (HNW) is hot. Regelmatig kan je over lezen of hoor je er iets over. Ook in het samenwerkingstraject is het inmiddels een hot item geworden. De leden van de Stuurgroep hebben besloten dat HNW inde nieuwe organisatie wordt ingevoerd. Met welk ambitieniveau is nog de vraag, maar dat we een op een andere manier zullen gaan werken is wel zeker.

HNW roept bij de één een ideaalbeeld van de werkelijkheid op. Bij de ander roept het koude rillingen en weerstand op. Veel van die weerstand kent zijn oorsprong in onbegrip over het fenomeen HNW. Het roept beelden op van massaal thuiswerkende medewerkers en lange zalen en kantoortuinen. In dit artikel zal ik meer helderheid scheppen over HNW. Wat verstaan we nu onder HNW, maar zeker ook: wat is het HNW niet, of te wel de misverstanden over HNW. Tot slot geef ik een opsomming van de voordelen van HNW en geef ik aan onder welke voorwaarden HNW succesvol kan worden ingevoerd.

De 5 uitgangspunten van Het Nieuwe Werken

HNW is gebaseerd op vijf uitgangspunten. Ieder uitgangspunten begint met de letter V. Vandaar dat ik spreek over de 5V-uitgangspunten. Deze zijn:

·         Visie

·         Vrijheid

·         Verantwoordelijkheid

·         Verbinding

·         Vertrouwen

In de Visie geeft het management aan wat zij wil bereiken en hoe zij dit willen bereiken. Geen lange, multi-interpretabele verhalen. Nee, een kort helder en uitdagend statement, voorzien van de kernwaarden van de organisatie. Iets al is in de trend van : “Wij verrichten activiteiten die door de sectoren als gewenst en van toegevoegde waarde worden gezien. Hierin zijn we dienstbaar, open, transparant en verbindend”. De kernwaarden waar de organisatie voor staat, willen we natuurlijk graag terug zien in (de uitstraling van) onze huisvesting en de manier waarop wij met elkaar omgaan en werken.

HNW gaat uit van het zogenoemde Y-mensbeeld. Een mensbeeld waarin de medewerker een grote mate van Vrijheid (autonomie) en Verantwoordelijkheid vraagt en krijgt. Dit mensbeeld ziet de mens als actief, verstandig, geïnteresseerd, gemotiveerd, betrouwbaar, bekwaam en goedwillend. De medewerker die kan werken op het terrein waarin optimaal een beroep wordt gedaan op zijn talenten en/of het terrein waar zijn interesse ligt, zal geen aansporing van de leidinggevende(n) nodig hebben. Deze medewerker heeft een intrinsieke motivatie en is prima in staat om eigen keuzes te maken. Afspraken over de gewenste output en opleverdata is voldoende.

Om op een efficiënte wijze tot de afgesproken resultaten te komen heb je veelal anderen nodig. Dat zullen steeds andere mensen zijn, met andere deskundigheden, andere disciplines en andere inzichten. Door allerlei (virtuele) Verbindingen aan te gaan, delen medewerkers hun kennis en kunde, komen zij tot meer creatieve en innovatieve oplossingen en resultaten. En hoewel er een grote mate van autonomie is, ontstaat er hierdoor een sterke gemeenschap.

Sturing vindt bij HNW plaats op basis van Vertrouwen. Dit houdt in: minder regels, minder procedures en minder controle. Nadat er resultaatgerichte afspraken zijn gemaakt, gaat de medewerker aan de slag. De scheiding tussen management en medewerkers wordt kleiner. De leidinggevende schept randvoorwaarden, creëert een omgeving waarin talenten en interesses welig kunnen tieren en werkt mee. De medewerker werkt autonoom, neemt zelf beslissingen en denkt mee over het beleid en de koers.

De 3 werkvelden van Het Nieuwe Werken

HNW heeft een duidelijke relatie met de volgende drie werkvelden:

• Sociale werkveld


• Fysieke werkveld


• Informatieve werkveld

In het sociale werkveld wordt geregeld hoe de samenwerking tot stand komt. Traditioneel is dit door soortgelijke activiteiten te clusteren binnen gedefinieerde afdelingen en hier vervolgens een paar muren omheen te zetten. De samenwerking kent hierdoor een sterke focus op de eigen afdeling, de directe collega’s. Negatieve uitingen daarvan zijn eilandjesvorming en een sterke wij/zij-cultuur. Op het moment dat de sociale werkvelden flexibeler en losser worden, bijvoorbeeld door meer themagericht werken, ontstaan er nieuwe dwarsverbanden, nieuwe verbindingen. Het wij-gevoel stopt niet meer bij de grenzen van de afdeling. En ook niet noodzakelijkerwijs bij de grenzen van de organisatie.

Het fysieke werkveld van de organisatie ondersteunt de verschillende activiteiten van de organisatie. Op het moment dat het als wenselijk wordt gezien dat er andere samenwerkingsverbanden en nieuwe verbindingen tot stand worden gebracht, zal het fysieke werkveld, de indeling van het kantoor, het interieur en het kantoormeubilair, hierop moeten aansluiten en dit moeten bevorderen. Een meer open, transparante en verbindende indeling is dan logisch.

Het informatieve werkveld is eveneens sterk ondersteunend.  De wijze waarop informatie wordt ontsloten, gedistribueerd en ontsloten is van groot belang. Effectieve verbindingen en samenwerkingsverbanden kunnen alleen ontstaan als benodigde kennis en kunde makkelijk toegankelijk zijn en snel kunnen worden gedeeld. Nieuwe technologieën maken dit mogelijk. Bij HNW wordt dan ook optimaal gebruik gemaakt van deze nieuwe technologieën.

 De 5 grote misverstanden over Het Nieuwe Werken

• HNW is een synoniem voor (veel) thuiswerken en vervreemd medewerkers van de organisatie. HNW maakt werken vaak plaats en tijd onafhankelijk. Dit wel zeker niet zeggen dat medewerkers massaal thuis zullen gaan werken. In vele gevallen is het juist erg handig om op kantoor af te spreken om samen met (verschillende) collegae te werken aan het vooraf overeengekomen resultaat. Daarbij komt dat een deel van het personeel er bewust voor kiest om activiteiten te verrichten op kantoor omdat zij dit de plezierigste plek vinden om te werken en te concentreren. Ook laten bepaalde werkzaamheden elders werken niet toe. Doordat medewerkers vaak zelf de mogelijkheid krijgen om te bepalen waar en wanneer zij werken, maar ook met wie en op welke wijze, voelen zij zich sterk verbonden met hun werkzaamheden en het bedrijf.


• HNW staat gelijk aan vrijheid, blijheid en oncontroleerbaarheid. HNW houdt niet in dat er sprake is van laissez faire en vertrouwen op basis van de zogenoemde blauwe ogen. Integendeel: er worden altijd heldere en duidelijke afspraken over het op te leveren resultaat gemaakt. Doordat vooraf duidelijke doelen, targets worden afgesproken, wordt het voor de leidinggevenden juist eenvoudiger om te sturen. De controleerbaarheid focust zich op de gemaakte afspraken en neemt daartoe toe. De wijze waarop het resultaat wordt gerealiseerd is daarentegen minder van belang. Tenzij dit natuurlijk expliciet onderdeel heeft uitgemaakt van de afspraken die zijn gemaakt.


• HNW is een leuke truc van het management om extra te bezuinigen. HNW verlaagt zeker de kosten van huisvesting op lange termijn. Doordat werkplekken efficiënter worden benut, zijn er minder (te huren) vierkante meters benodigd voor de huisvesting. Daarbij komt dat er door de flexibelere indeling en het minder vasthouden aan de afdelingsstructuren er minder verhuis- en verbouwingsbewegingen noodzakelijk zijn. Ook dit levert zeker een besparing op. Daar staat echter wel tegenover dat invoering van HNW gepaard gaat met forse investeringen in kantoorpand, meubilair, procedures, werkwijzen en (leiderschaps)trainingen. Blijft staan dat op de lange termijn er zeker sprake zal zijn van een financieel voordeel. Dit voordeel zou echter als sneeuw voor de zon verdwijnen als medewerkers zich door deze werkwijze minder betrokken zouden voelen en een lagere productiviteit zouden krijgen. Het tegendeel is echter waar! En hier zit de grootste winst voor zowel werkgever als werknemer.


• HNW leidt tot een non-escape environment, medewerkers zijn altijd en overal bereikbaar. HNW gaat zeker uit van het zo effectief mogelijk benutten van moderne technologieën. Via het internet kan de medewerker altijd en overal bij van belang zijnde documenten en informatie. Via de smartphone en/of tablet is de medewerker op veel verschillende manieren bereikbaar (e-mail, instant en direct messaging, social media en natuurlijk de telefoon) en is ook het internet met alle andere faciliteiten beschikbaar. Dat wil natuurlijk niet zeggen dat de medewerker altijd en overal bereikbaar moet zijn. Technisch is het mogelijk, maar het is de medewerker die daar zelf over beschikt en beslist. Tenzij bereikbaarheid onderdeel uit maakt van de afspraken die zijn gemaakt. Maar dan nog zal het niet inhouden dat de medewerker 24 uur per dag bereikbaar zal moeten zijn.


• HNW impliceert grote lange en rumoerige ruimtes waarin je moet trachten te werken. Dit concept uit de jaren 60 en 70 is al lang uit en oud. HNW is geen herinvoering van dit mislukte concept. Wikipedia beschrijft kantoortuinen als volgt: “De kantoortuin  is een in de jaren 60 in Duitsland ingevoerde en in de jaren 1970 in de rest van West-Europa in zwang gekomen indeling voor een kantoor, waarbij veel medewerkers (doorgaans meer dan 12) bij elkaar in dezelfde ruimte werkzaam zijn, zonder scheidingswanden. Het concept paste goed bij de "democratisering" en "onthiërarchisering" die in die tijd opgeld deden, en maakte communicatie tussen medewerkers makkelijker en laagdrempeliger. Grote nadelen zijn echter geluidsoverlast van anderen en een volledig gebrek aan privacy. De kantoortuin is daarom in Nederland na de jaren 1980 nauwelijks meer toegepast.”.  HNW kent weliswaar enkele uitgangspunten die lijken op de uitgangspunten van de kantoortuinen. Zoals eerder omschreven omvat HNW veel meer en zoals eerder aangegeven zal het fysieke werkveld HNW juist moeten stimuleren. Dit betekent slim indelen van het kantoorpand, gebruik maken van verbindende elementen (zowel fysiek als technologisch), indeling afstemmen op het gewenste gebruik (overlegruimtes, stilteruimtes, ontmoetingsruimtes, vaste en flexibele werkplekken) en daar waar gewenst gebruik maken van geluiddempend materiaal.

De voordelen van HNW op een rijtje en waarom we het moeten doen!

Hiervoor heb ik beschreven wat HNW wel en wat het niet is. Hieronder volgen de voordelen van HNW en redenen waarom we m.i. in de nieuwe organisatie zeker vormen van HNW moeten invoeren.

·         HNW leidt op de lange termijn tot kostenbesparingen (minder m2, minder verhuis- en verbouwingsbewegingen, minder papier en hogere productiviteit);

·         Een betere work-life balance en hierdoor een hogere arbeidstevredenheid en motivatie;

·         Vergroten van het imago van de organisatie in zijn geheel en als aantrekkelijke werkgever in het bijzonder, waardoor het makkelijker wordt om nieuw talent aan te trekken en bestaand talent te behouden;

·         Verbeteren van communicatie, samenwerking en kennisdeling;

·         Versneld creëren van een gezamenlijke cultuur en het realiseren van een grotere betrokkenheid bij de organisatie als geheel en de relevante sectoren;

·         Creëren van een duurzame omgeving / organisatie.

Enkele belangrijke randvoorwaarden

Om HNW succesvol in te voeren is het van belang dat aan een aantal voorwaarden wordt voldaan. Ik noem de volgende:

·         Zorg voor een heldere Visie van het management op de organisatie, de manier van werken en de wijze waarop met elkaar wordt omgegaan. Laat het ambitieniveau van HNW hierop aansluiten!

·         Volledige commitment van het management in brede zin. Het management zal HNW niet alleen moeten uitdragen, het zal het ook moeten stimuleren en bevorderen. Leidinggevenden zijn de pioniers van HNW en geven het goede voorbeeld. De eerste flexibele werkplekken zijn die van het (hogere) management!

·         Reduceer het aantal regels en procedures. Schrap bureaucratie daar waar het maar enigszins mogelijk is (en dat is vaak op vele plekken). Trap niet in de val om dikke handboeken op te stellen over de do’s en dont’s van HNW!

·         Zorg voor draagvlak binnen het personeel. Luister naar eventuele bezwaren en ideeën, betrek hen actief bij de implementatie!

·         Zorg er voor dat zowel de fysieke werkomgeving als de informatieve werkomgeving HNW ondersteunt. Durf te investeren op deze terreinen!

·         Durf onderscheid te maken. Niet iedere activiteit binnen de organisatie leent zich voor een vergaande vorm van HNW. Laat dit vervolgens niet de norm zijn voor de rest van de organisatie. Hanteer per activiteit het ambitieniveau dat voor die activiteit haalbaar en realistisch is!

 Tot slot

Het zou zo maar kunnen dat voornoemde reacties, vragen, commentaar of anderszins oproept. Ik nodig een ieder uit om deze te uiten. In welke vorm dan ook, op welke wijze dan ook. Een goede dialoog over dit onderwerp is – zoals ik in de voorgaande paragraaf al aangaf – een belangrijke voorwaarde voor succesvolle implementatie.